【全面推进大商务管理】中铁七局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案-凯发

【全面推进大商务管理】中铁七局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案

发布时间:2022年05月18日

打印

  中铁七局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案

第一章  总则

  (一)编制依据

  为贯彻落实股份公司项目管理提升会议精神及系列会议要求,加快推进集团公司高质量发展,在开展项目管理效益提升三年专项行动基础上,推进大商务管理体系建设工作,全面提升企业经济效益和市场竞争力,依据《中国中铁大商务管理体系建设指导意见》(中国中铁生产〔2022〕10号),结合集团公司实际,制定本方案。

  (二)基本理念

  大商务管理是在传统的成本管理基础上,强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理。主要包括大商务体系的顶层设计、体系构建、团队建设、目标管理、商务管理策划及实施。通过发挥经营、技术、生产、工经、物设多方联动作用,跨职能、跨层级,覆盖项目承揽到竣工结算的全过程创效,实现“优揽”“精管”“细算”“足收”,达到预期管理目标。

  第二章  组织体系建设

  (一)层级定位及职责

  构建集团公司、子(分)公司、项目(指挥)部、项目部“两级四层”大商务管理体系。

  1.集团公司是大商务管理体系的引导层、监管层,负责构建大商务管理体系,组建管理机构,优化管理职能,补强管理团队,完善管理制度,履行监管职能;负责建立业务横向到边、管理纵向到底的联动机制,推进营销、合约、生产、技术、商务、财经等环节贯通穿透,多方协同联动;负责对各层级大商务管理体系运行情况监督指导、考核评价,确保企业大商务管理体系有效运行。

  2.子(分)公司是大商务管理体系主责层,是项目管理的生产要素配置中心、方案解决中心、支撑服务中心,负责制定项目管理目标,配置生产要素资源,提供后台服务保障,落实管理体系,实施绩效考核兑现。

  3.项目(指挥)部作为集团公司的派出机构,负责局管项目大商务管理体系运行。负责项目收入组织管理,全面管控项目资金,组织本级项目经济活动分析,对参建公司项目部商务管理运行情况履行检查、指导、协调、监督职能。

  4.项目部是大商务管理体系执行层,是项目管理履约责任主体,负责落实两级公司管理体系制度。锚定项目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等管理目标,履行管好、干好项目的责任。

  (二)机构及岗位设置

  1.集团公司

  成立大商务管理体系建设领导小组,集团公司主要领导为组长,总经济师为副组长,商务、经营、工管、技术、财务、物资、法规等部门负责人为成员,统筹推进体系建设和运行,定期组织开展经济活动分析。

  设立商务管理部。在原工程经济管理部基础上成立商务管理部,主责商务管理工作,履行集团公司大商务管理体系建设领导小组办公室职能。工程经济管理部机构撤销后,部门业务职能转移至商务管理部,根据业务职能优化调整情况,适当调整内设机构及定员。

  2.子(分)公司

  设置总经济师岗位。子(分)公司应当设总经济师岗位,可设专职总经济师,也可由懂业务善商务的副总经理兼任,但不负责片区生产经营工作。子(分)公司总经济师负责公司大商务管理的牵头推进和日常统筹协调,定期组织开展项目经济活动分析。

  设立商务管理部。在原工程经济管理部基础上成立商务管理部,在部门职能职责、人员能力素质和数量方面做出优化调整、补充加强。须设专人负责标前联动、商务管理策划、清收收尾等工作。

  3.项目(指挥)部、项目部

  设置项目总经济师(商务经理)岗位。集团公司各项目应配尽配专兼职总经济师(商务经理),提升以“铁三角”为核心的项目管理团队的组织能力和项目履约、创效、创誉能力。项目总经济师(商务经理)应为项目领导班子成员,协助项目经理,统筹管理劳务、物资、设备、财务等成本要素部门,协同开展大商务管理。

  设立商务管理部。项目(指挥)部、项目部分别在集团公司、子(分)公司指导下设立商务管理部,负责落实商务管理各项工作。

  第三章  重点工作任务

  (一)健全商务管理制度体系

  按照分层分级原则,结合职能调整和工作机制优化,明确商务管理制度建设清单,建立健全本级商务管理制度体系,编制项目商务管理指导手册。

  (二)厘清各管理层级责权利

  完善项目管理双控模式。分层级健全责权利清单,明确各层级管理职责,处理好“授权与监督、管理与服务、管好与放活”的关系,增强项目履约和创效创誉能力。

  (三)健全商务管理数据平台

  建立健全涵盖企业内部定额、要素资源(劳务、物资、机械设备)指导价信息、完工项目成本指标信息、临建工程建设预算费用控制指标的商务管理数据平台。旨在掌握全集团商务管理宏观数据,实现标前成本快速测算、标后责任成本精准测定,量化项目成本管控指标。同时,借助信息贯通工程的创新驱动力,全面提升项目商务管理效率,着力提升企业盈利能力。

  (四)构建系统联动工作机制

  1.建立标前经营联动机制。将以往项目管理创效理念外延,拓展到标前经营阶段。经营开发部明确重点跟踪项目,商务管理部指导项目管理“铁三角”团队提前介入重点项目,按照项目可研、初设和施工图三阶段设计优化思路,及时掌握现场施工条件,收集跟踪项目有关信息,对接设计单位,配合方案优化比选工作,力争做足做优设计概算,提升拟承揽项目经营质量,为承揽优质项目打基础、做铺垫。

  2.完善生产经营联动机制。健全大商务管理横向协作、纵向联动工作机制,全面梳理项目商务管理有关业务及节点,明确职责分工、工作标准、工作流程、工作会商和协调联动机制,构建高效协同的大商务管理体系。

  (五)完善项目管理策划机制

  建立健全项目标前经营到竣工结算全生命周期的项目策划管理机制,将投标策略、合同谈判、造价调整政策等关键信息向项目实施阶段延伸传递,实现标前标后“一盘棋”,经营开发与项目管理有机协同。

  1.标前经营策划。由经营开发部牵头组织,落实项目管理团队提前介入重点项目的要求,做好现场踏勘、成本测算、报价策略、合同谈判等各项工作。商务管理部做好对项目管理团队的过程帮扶指导,复核投标成本测算。分级做好合同交底,及时将投标报价策略、建设单位诉求、重要商务条款、量价调整政策、商务管理风险等关键信息传达到各业务部门和项目管理团队,确保在优质履约的同时实现项目盈利。

  2.项目施工策划。由工程管理中心牵头组织,统筹推进项目施工策划工作,实现项目策划全覆盖。项目施工策划以施工组织安排、方案优化为重要抓手,通过科学配置资源,均衡施工生产,达到项目安全、质量、工期、成本可控的总体管理目标。商务管理部重点审核施工组织方案经济合理性,从项目综合成本最优的角度提出优化建议。突出临建工程策划时效性,临建工程策划应在项目临时工程开工前完成,经公司审批后执行,集团公司对各子(分)公司临时工程审批情况进行监督检查。

  3.项目收支策划。由商务管理部牵头组织,重点对项目成本预算、分包分供、收入组织、现金流自平衡、税务筹划等方面组织专项策划,形成项目收支策划报告。原则上项目开工后三个月内完成报告的编制、审查、下达工作。项目执行过程中,结合实际开展阶段性策划,合理调整目标,系统指引大商务管理在项目落实落地。

  4.项目收尾策划。由商务管理部牵头组织,项目产值完成合同额90%后,商务管理部门及时组织项目开展收尾策划工作,细化工作任务清单、明确职责分工、制定工作目标、完善保障措施。通过商务策划立项、实施、考核和奖惩,加快推进项目收尾工作,尤其是久竣未结项目。

  5.投资项目专项策划。由投资分公司/中产置业牵头组织,工程管理中心、商务管理部、科技管理部、勘测设计研究院配合,突出设计引领作用,重点做好投资项目施工图设计优化,严把施工图出图关,加强预算编制及清单组价管理,严控项目总投资,原则上不得超过框架协议确定的项目规模。

  6.建立评比机制。分业务板块制定策划标准模板,明确策划报告重点关注内容,建立管理策划质量评比机制。

  (六)强化项目收入支出管控

  1.收入组织方面。建立涵盖项目验工计价、二次经营、清收收尾全链条的收入组织管理体系,发挥两级公司商务管理专家团队力量解决重难点事项。完善项目清收清欠专项激励考核机制,以“早收、快收”为管理导向,明确过程结算率指标,并以结算时效性分档考核。开展收尾项目竣工结算专项治理活动,明确责任人、制定考核目标和奖惩措施,签订责任状,定期考核通报,提升收尾项目竣工结算对项目管理效益的整体贡献度。

  2.成本管控方面。强化要素资源采购、供应全过程管控,规范分包分供采购行为,发挥集采优势,提高集采质量和效益。以“四工”问题专项整治为切入点,狠抓工程项目“配置资源是否合理、保障服务是否到位、解决问题是否及时”等关键节点,从根源上解决“设备运转低效、劳务成本偏高”问题。强化项目总经济师(商务经理)对项目成本支出监督把关作用,项目部所有成本支出必须经项目总经济师(商务经理)审核同意。两级公司商务管理部牵头开展项目成本管理督查、监控及预警工作,对预警项目开展督导处置。

  (七)严肃项目经济活动分析制度

  总经济师(商务经理)负责组织项目经济活动分析,商务管理部是项目经济活动分析牵头部门。经济活动分析工作必须遵循“真实性、一致性、及时性、同步性”原则,通过全面排查项目成本管控漏洞,定人、定责、定方案、定目标、定时间落实成本纠偏,实现对项目成本动态管控。完善经济活动分析定期通报机制,商务管理部每季度组织项目经济活动分析报告审核工作,对分析工作开展情况进行通报,每年组织开展集团公司项目经济活动分析会议,通报全局项目经营管理运行情况,推动项目经济活动分析工作走深走实。

  (八)落实管理效益提升三年行动

  按照《中铁七局项目管理效益提升三年行动工作专项方案》及行动任务清单40项具体工作要求,坚持“经济效益为中心”的目标导向,坚持“一切工作到项目”的工作指引,坚持“系统联动、全程创效”的工作原则,坚持结果考核导向,激发项目经营管理和履约创效活力,围绕提升工程项目和企业经济效益的总体目标开展工作。深化以问题为导向的监督管理机制,设立集团公司督导检查专班,通过不断发掘问题,系统性地分析、归纳、总结,优化管理体制机制,推动项目管理能力和创效能力持续提升。

  (九)突出考核激励导向作用

  厘清前后台项目管理责任界限,科学下达项目责任成本预算,合理界定经营效益和管理效益,建立责任成本预算编制质量考核评价机制;强化以价值创造为目标的考核导向,将考核分配机制与项目管理效益提升紧密挂钩,建立从标前联动、合约签订、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制;规范项目风险抵押金制度,持续探索推广项目承包、模拟股权、管理费包干等多种形式的激励机制,充分激发项目管理团队内生动力;大力提升项目竣工结算率和目标考核兑现率,以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”作为考核导向,做到真考核、真奖罚、真兑现。

  (十)探索创新组织管理模式

  优化项目组织模式和管理层级,推行代局指、区域(专业)分公司、区域经理部、项目群和“管理团队 专业模块”项目管理模式。在传统的劳务(专业)分包模式基础上,探索劳务企业战略合作、扩大劳务分包等多种分包组织模式,总结管理经验,建立健全监管机制,逐步推广实施。各子(分)公司结合实际分批试点建立“劳务(专业)分包招采中心”,鼓励创新组建“算量中心”“造价管理中心”“策划管理中心”等业务服务机构,进一步发挥后台要素资源配置和支撑服务职能。

  (十一)加强商务管理团队建设

  建立商务管理人员选用机制,明确项目总经济师任职标准,择优吸纳懂技术、擅管理、精算量、善商务的管理人员进入商务管理团队,定期组织业务素质提升培训班,逐步实现商务管理团队人员数量、质量双提升。实行商务管理人员分级管理制度,拓宽商务管理人员职业晋升渠道,提升履职待遇,推荐业绩好、能力强、素质过硬的基层商务管理人员,逐步走向商务专家、项目总经济师等岗位。

  (十二)强化大商务管理宣传力度

  建立大商务管理体系运行通报机制,定期通报、互比互看、交流经验。强化党建业务深度融合,发挥各级党组织的政治优势和党支部战斗堡垒作用,大力营造人人抓收入、人人管成本的商务管理氛围。定期组织召开项目商务管理总结交流会,表彰先进,打造创效文化,营造“高激励、高效益,更高激励、更高效益”的创效氛围,立足价值创造,全面实现企业效益提升。

  第四章  工作推进计划

  (一)体系建设

  2022年3月31日前集团公司、子(分)公司要成立大商务管理领导小组,统筹推进大商务管理体系建设相关工作。

  2022年4月15日前两级公司成立商务管理部,完成部门科室(含内设机构)编制设置,系统业务职能调整到位,制定商务管理部及下设科室(含内设机构)职责、岗位说明书。

  2022年6月15日前完成大商务管理制度体系建设,全环节按大商务管理体系运行,项目(指挥)部、项目部分别在两级公司商务管理部指导下,完成项目商务管理架构组建工作。

  (二)人员配置

  2022年4月30日前各子(分)公司配齐总经济师。

  2022年5月15日前两级公司商务管理部门根据职能优化调整情况完成定员补充,确保人员到岗。

  项目(指挥)部、项目部总经济师(商务经理)视项目特点、规模,逐步配置到位。

  (三)重点工作

  1. 2022年6月15日前健全商务管理制度体系。(集团公司商务管理部主责,相关部门配合)

  2. 2022年4月15日前厘清各管理层级责权利。(集团公司商务管理部主责,相关部门配合)

  3. 2022年6月15日前健全商务管理数据平台。(集团公司商务管理部主责,物资管理部、工程管理中心配合)

  4.构建系统联动工作机制。探索、试点标前经营联动工作机制,完善生产经营联动工作机制,2022年8月31日前总结试点工作经验。(集团公司经营开发部主责,商务管理部配合)

  5. 2022年5月31日前完善项目管理策划机制,健全各项策划管理办法。(集团公司经营开发部、工程管理中心、商务管理部、投资分公司、中产置业分别负责实施,相关部门配合)

  6.强化项目收入成本管控。2022年5月31日前完善各项管控机制,出台相关办法。(集团公司商务管理部主责,工程管理中心、财务部、物资管理部配合)

  7.严肃项目经济活动分析制度。每季度末组织成本分析通报,2023年1月15日前组织召开集团公司项目经济活动分析大会。(集团公司商务管理部主责,工程管理中心、财务部、物资管理部配合)

  8.落实管理效益提升三年行动。按照专项行动方案分阶段实施,2022年12月15日前按照集团公司项目管理效益提升三年行动第一阶段任务清单,完成成本管理与效益流失问题专项治理,全面堵塞项目管理漏洞。至2024年末全面总结,固化成果,形成可复制的典型经验和管理方法。(集团公司商务管理部主责,相关部门配合)

  9.突出考核激励导向作用。2022年5月31日前完善项目绩效考核和薪酬分配管理办法。(集团公司财务部主责,商务管理部、人力资源部配合)

  10.探索创新组织管理模式。持续探索项目组织、分包组织、后台业务中心等多种管理模式,组织试点实施,2022年9月30日前完成试点工作。在完成试点经验总结后,决策是否完善制度并推广。(集团公司商务管理部主责,工程管理中心配合)

  11.加强商务管理团队建设。提升商务管理团队规模,平均每年增加1~2个百分点,至2024年末确保全集团商务管理人员占总员工数的10%以上。(集团公司人力资源部主责,商务管理部配合)

  12.强化大商务管理宣传力度。2022年12月15日前组织召开集团公司大商务管理总结交流会。(集团公司商务管理部主责,办公室、党委宣传部等部门配合)

网站地图