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【全面推进大商务管理】路桥公司有序推进大商务管理落地见效

发布时间:2022年08月10日

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  为贯彻落实股份公司项目管理提升会议精神及系列会议要求,加快推进公司高质量发展,在开展项目管理效益提升三年专项行动基础上,全面提升企业经济效益和市场竞争力,路桥公司多措并举,以严的态度、细的举措、实的行动,有序推进大商务管理落地见效。

  完善组织体系,建立“大商务”管理格局。一是加强组织领导,强化责任落实。公司成立了以主要领导为组长的大商务管理体系建设领导小组,统筹推进体系建设和运行。二是完善体制机制,明晰职责定位。公司层面,在原工程经济管理部基础上成立商务管理部,设置合同管理、预算管理、收入管理、商务信息4个小组,业务职能进一步优化。项目层面,根据工程特点、规模,适时成立商务部,调整配置商务经理,负责落实具体工作。建立“五大环节”有机连接,项目“铁三角”相互融合的“大商务”管理格局。三是做好督导检查,提升管理效能。总经济师带队对项目大商务管理开展情况进行督导检查,确保层级责任落实到位,目前检查覆盖率达60%。通过发现、分析运行问题归纳总结经验教训,不断优化管理机制,纵深推动大商务管理体系建设,持续提升项目管理能力和创效能力。

  抓实关键环节,创新“大商务”管理模式。一是完善项目管理策划机制。加快健全项目标前经营策划、施工策划、收支策划、收尾策划以及配合做好投资项目策划的“五位一体”项目全生命周期策划机制,将投标报价策略、合同谈判、造价调整政策等关键信息向项目实施阶段延伸传递,实现标前标后“一盘棋”。二是定期开展经济活动分析。商务部牵头,联合本部强相关部门下沉项目,指导帮扶业务开展,制定澳门新葡萄新京威尼斯的解决方案,督导工作落实落细,切实提升员工成本意识和创效能力。针对西寇北路、广湛铁路等项目亏损情况,及时组织业务部门介入,制定纠偏措施,分析盈亏原因,推进二次经营立项,为项目管理指明了方向。三是抓好微观成本管控。一方面在施工方案中锁定成本,细化实施举措,做好经济比选,切实推进项目挖潜增效。如园子沟煤炭物流中心站前项目通过优化支架方案节约成本约110万元,韩城转体项目采用挂篮反力架法施工节约成本29.8万元,该工法已在公司广湛铁路项目推广应用,取得较好经济效益。另一方面,开展隧道超耗治理等专项行动,广湛铁路项目通过采取控制周边眼外斜偏量,调整周边眼间距、单孔装药量等措施,喷射砼超耗率从最初的85%降低至61.5%。此外,通过公开招标、签订框架协议、推广机械指挥官等方式,公司物资设备采购共节约成本约980万元。四是探索创新组织管理模式,优化项目组织模式和管理层级,结合公司及项目实际情况,探索借鉴试行区域(专业)分公司、区域经理部、项目群和“管理团队 专业模块”项目管理模式。在传统的劳务(专业)分包模式基础上,探索劳务企业战略合作、扩大劳务分包等多种分包组织模式,总结管理经验,建立健全监管机制,逐步推广实施。根据公司生产规模增长及管理能力的不断提升,逐步试点建立“劳务(专业)分包招采中心”、“算量中心”“造价管理中心”“策划管理中心”等业务服务机构,进一步发挥后台要素资源配置和支撑服务职能。

  突出考核激励,加强“大商务”管理培养。一是及时考核兑现。完成所属项目部、分公司等19家单位上年度绩效考核,12家达到年度兑现条件的单位共兑现金额约220余万元;完成滚动经营个人奖励金额发放,共计60余万元。二是加大清收清欠力度。发挥考核分配正向激励作用,多措并举推进双清工作见成效。蓝田灞河、包头管廊、蒲城公路三个重点项目清欠3000余万元,项目清欠负责人奖励已完成兑现。三是推进亏损项目治理。围绕考核目标,对定临高速、黄延高速等11个项目定制专项方案,加快变更索赔,推动内部债务清理,合理调配物资设备,深化降本增效。截至目前,所属项目累计减亏560余万元。四是建立商务管理人员选用机制,明确项目总经济师任职标准,择优吸纳懂技术、擅管理、精算量、善商务的管理人员进入商务管理团队,定期组织业务素质提升培训班,逐步实现商务管理团队人员数量、质量双提升,实行商务管理人员分级管理制度,拓宽商务管理人员职业晋升渠道。

                             (集团公司党委宣传部编发)

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