【全面推进大商务管理】协同联动 助推项目提升增效——郑州公司多措并举落实大商务管理-澳门新葡游戏网

当前位置:澳门新葡游戏网首页 > 

【全面推进大商务管理】协同联动 助推项目提升增效——郑州公司多措并举落实大商务管理

发布时间:2022年08月12日

打印

  大商务管理实施以来,郑州公司积极响应股份公司、集团公司大商务管理暨项目管理效益提升三年行动工作部署,通过强化“一把手”主责,落实项目“铁三角”全程参与,强化“两策划,一督查”,实施项目群管理、分包分供集采等管理举措,提高公司各层级纵横贯通、协同联动穿透式管理能力,推动大商务管理落地见效。

  郑州公司成立以党委书记、总经理为组长、总经济师为常务副组长、其他班子成员为副组长、各部门负责人为组员的大商务管理领导小组,负责研究制定大商务体系建设实施方案,统筹解决体系建设中的重大问题,指导、推动、督促大商务管理工作。

  打造“两策划、一督查”工作机制,完善项目成本管理体系。在项目开工、收尾两个关键节点,公司、项目两级联动、深入研讨、共同策划,形成项目《收支成本策划报告》《收尾管理策划报告》;公司制定了《项目成本督查管理办法》,由公司商务部成本督查组牵头对在建及收尾项目每年全覆盖督查,主要对成本管理制度、策划执行情况、成本归集情况、存在主要问题进行及时排查、指导纠偏,形成督查报告,并对成本管理突出问题进行通报移交,通过过程成本督查的方式督导落实,形成项目实施阶段成本全链条管理。

  积极探索“集约化”项目管理新模式,推行“房建分公司 项目群”管理模式。结合公司当前房建项目多、片区项目集中等特点,成立房建分公司对房建项目统一管理,房建分公司合并工程部、安质部、商务部、物资部等业务部门,成立“工程管理中心 商务部”两大部门,负责房建类项目过程履约、制度监管、集中采购、资源调配等工作,分公司深度参与项目管理,提升房建项目创效能力。目前公司已形成了山西晋城、郑州、新乡、南阳等5个项目群管理。

  项目“铁三角”全程参与,精准开展项目标前经营。上半年,公司对重点项目精准开展标前经营工作,陆续成立了小李庄、雄商高铁、平漯周高铁、郑开城际、许禹管廊等6个标前经营团队,提前筹划组建项目“铁三角”全程参与,建立标前经营中铁e通群,每周形成标前经营简报,定期召开标前经营碰头会,及时将盈利点、亏损点、风险点、机会点等信息收集,及时与建设、设计单位沟通,并阶段性形成标前经营成果,指导开发部门投标报价。目前,郑开城际项目标前经营成果转化十余项,并将一次经营转化到二次经营成果13项,助力项目增收创效、降本增效。

  大力推进集中采购模式,提升项目资源配置效率。公司紧密结合大商务管理思路,成立“物贸分公司 招采中心”,负责分包分供集中招采,贯彻落实以“保供控价、服务项目”工作理念。目前,已开展物资框架协议公开招募10期,涉及物资品类三十余类,通过“以量换价”的方式降低采购价格,采购单价较2021年同期同类物资降幅达到11%,并提高了采购供应效率。制定了《配套工程分包管理办法》,对交安、绿化、照明、水电暖等配套工程,由公司以区域的方式统一招标,盘活分包资源,降低分包单价。同时,公司筹划分阶段开展分包队伍框架协议采购,通过签订框架协议的方式,缩短招标流程,降低分包价格。

  考核导向,精简高效配备商务经理。按照项目商务经理“应配尽配”工作要求,公司结合项目规模、难易程度、专业特点等情况,按照专职、兼职、区域三种形式设置商务经理,既减少经费支出,也起到成本统筹管理的目的。近期,郑开城际、濮新高速,均为两个分部配备一个区域商务经理。公司制定了《项目商务经理、商务部长管理办法》,对商务经理、商务部长试行“半年度考核、a/b人才库”等制度,提升项目商务人员岗位胜任能力、素质。

                             (集团公司党委宣传部编发)

网站地图