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【全面推进大商务管理】武汉公司“三个聚焦”提升项目创效能力

发布时间:2022年10月25日

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  今年以来,武汉公司以大商务管理为纲,聚焦增收创效、节支降耗、挖潜增效三个方面,扎实推进项目管理效益提升三年行动, 项目创效水平进一步提升。

  聚焦增收创效,强化项目全周期管理。一是做好标前经营。落实经营联动工作组制度,发挥经营开发、商务、工程技术、项目“铁三角”协同联动作用,提升营销策划、现场调查深度,加大与业主、设计单位对接沟通力度,全面做好方案及设计概算优化工作。执行标前成本独立测算制,对国内项目禁投、限投信息实行清单式管理,最大限度拓展标前利润空间。二是做精项目策划。加大组织模式、临建方案、分包模式、成本、现金流自平衡等方案比选力度,尤其对开工困难的投资项目和问题项目,采取“四阶段策划法”,根据实际条件分阶段做细策划,为开工后快速推进奠定坚实基础。三是做实施组优化。实行重难点项目施组编制讨论会制度,注重投入-效能对比,优化工序衔接,强化专项方案比选,突出经济合理性。滇中引水、阳朔创业中心、武宜高铁 7 标等多个项目通过施组优化实现创效约 4000 余万元。 四是做严收尾管理。狠抓常态化双清,压实各分管领导包保责任,落实“周快报,月交班会汇报”、落后项目“周约谈”机制,常专结合,推进双清取得实效。2022 年中秋、国庆双清专项行动期间,四川逢溪产业园、滇中引水项目均完成清欠超亿元以上。

  聚焦节支降耗,加强生产要素管控。一是提高资金管控能力。按新开工、在建和收尾三类项目指导编制现金流自平衡方案,明确管控重点,并将上缴款完成情况与绩效考核挂钩,项目资金上缴及时性和完成百分比显著提升。推行项目经费预算包干制试点,坚持“总额包干、超支不补、节余留用、一年一定” 原则,赋予项目负责人经费使用决定权,按超支比例奖罚,倒逼项目据实动态优化人力资源配置, 压缩不必要支出。二是加大税务筹划力度。引导项目财务人员充分考虑项目成本要素构成和合同条件,实行全周期税务筹划,科学配比进销项税,争取最大税收优惠政策,实现税务创收 3300 余万元。三是加强劳务分包管理。推行分包队伍工效分析帮扶制度,督导项目部每月对分包单位进行工效分析,对连续 3 个月出现工效低下现象的队伍,启动预警、约谈机制,督促限期整改,全力帮扶分包企业提升工效,保障项目管理目标顺利实现。同时,坚持大标段和多工序综合劳务分包模式,2022 年 6 月在用队伍数量较去年同期降低 41.7%。

  聚焦挖潜增效,激发管理模式创新。一是推行项目群管理。以“同一区域/同一业主、管理半径较小、专业相似度高”为原则,实行项目群管理模式,在群内项目间实现员工、物资设备、协作队伍统一调配使用。截至目前,武汉公司已成立项目群12 个,对 32 个单一项目集中管控,员工配置较独立项目部模式降低 30%以上,周转料及设备利用率显著提高,劳动力资源使用均衡,“四工”成本大幅降低。二是完善考核机制。调整项目绩效考核指标,大幅提升计价收现率、资金集中度、项目经费等资金管理类考核指标权重,将项目副职年度绩效薪酬与项目年度绩效考核、个人年度系统考核评价双挂钩,全面激发项目管理团队“围着效益干”的责任心和积极性。三是积极应用“四新”创效。在重黔铁路、机场二高等项目开展科技创新,形成了工法 9 项,专利 28 项,并积极推进成果转化应用,上半年通过新技术、新工艺创效 1100 余万元。在重黔铁路、滇中引水等大型项目推行设备可视化管理信息系统,启用“铁甲云盒”27 台,“机械指挥官”33 台,在沪渝蓉高铁项目应用工程拌和站智能管理平台,实现混凝土生产全过程实时管控管理“智网”,成本管控有力,创效成果显著。

                             (集团公司党委宣传部编发)

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